Forrás: https://corporate-rebels.com/leaders-rules/
Fordította: Szabó Kata
1900 körül a patkányok hatalmas problémát jelentettek a vietnami Hanoiban, amelyet akkoriban Francia Indokínaként ismertek. A gyarmati kormány a probléma megoldására új közpolitikát dolgozott ki: az egész városra kiterjedő patkányirtási programot. A helyi vállalkozói szellem ösztönzésére, és azért, hogy új bevételi forráshoz juttassák a helyieket, a kormány fizetni kezdett a patkányirtásáért a lakosságnak. Mivel azonban a gyarmati uralkodók nem akartak a patkánytetemek eltüntetésével bajlódni, úgy döntöttek, hogy egycentes vérdíjat fizetnek mindenkinek, aki patkányfarkat hoz be. Jó ötletnek tűnik, nem?
Az új eljárás eleinte ragyogóan működött. Özönlöttek be a patkányfarkak, amik feltételezhetően a döglött patkányok lenyűgöző számát tükrözték.
A kormány azonban észrevett valamit: egyre több farkatlan patkány kóborolt Hanoi utcáin, ami nyilvánvalóan gyanússá vált a francia vezetésnek. Hamarosan rájöttek, hogy bár az új rendelkezésük elméletben zseniálisnak tűnt, a valóságban keményen visszaütött.
A helyiek ugyanis csak a patkányok farkát vágták le, és a még élő patkányokat szabadon engedték. Hogy miért? Mert nagyon jól tudták, hogy a legostobább dolog, amit tehetnek, hogy éppen azt ölik meg, ami újabb patkányfarkat biztosíthat, amit a jövőben pénzre válthatnak. Egyszerűen fogalmazva, több patkány több farkat, vagyis több pénzt jelentett. Elég egyszerű egyenlet, nem?
A patkánypolitika tehát valóban ösztönözte a helyi közösség vállalkozói gondolkodásmódját – csak nem úgy, ahogy a gyarmati uralkodók remélték.
A hanoi patkány történetet gyakran idézik az úgynevezett „kobra-hatás” példájaként. Ez a Horst Siebert német közgazdász által megfogalmazott közgazdasági elmélet azt írja le, hogy a rendszer (például a társadalom vagy a szervezet) javítását célzó kezdeményezések hogyan vezethetnek nem szándékos – vagy épp fonák – következményekhez, amelyek valójában inkább rontanak, mint javítanak a helyzeten.
A Kobra-Hatás
A „kobra-hatás” kifejezés egy hasonlóan legendás anekdotán alapul, ami egy olyan rendelkezésről szól, amelyet egykor a brit gyarmati kormány vezetett be az indiai Delhiben: az egész városra kiterjedő kobraírtó programot.
Túl jó ahhoz, hogy ne osszuk meg.
Amikor India még brit uralom alatt állt, Delhi városát ellepték a mérges kobrák. A gyarmati kormányt aggasztotta a kígyók nagy száma, és fejpénzt ajánlott fel az elpusztult kobrákért.
Az új rendelkezés eleinte ismét sikeresnek tűnt, sorra vitték a halott kobrákat. A helyzet azonban mégsem javult. Annak ellenére, hogy a fejpénzért cserébe bemutatott döglött kobrák száma folyamatosan nőtt, az utcán lévő kígyók száma nem csökkent.
Mégis mi történt? A kobrákért járó fejpénz az elpusztult kígyókat bevételi forrássá tette, és a vállalkozó kedvű polgárok aktívan tenyészteni kezdték őket, hogy pénzt keressenek. Nem sokkal később Delhiben egy egész iparág alakult ki a kobratenyésztésből.
Ahogy az várható volt, a gyarmati uralkodók végül felhagytak a kobrapolitikájukkal, és teljesen leállították a helyieknek az elpusztult kobrákért járó fizetést. Ez tovább súlyosbította a problémát. A tenyésztők nyakán maradt számtalan, értéktelenné vált kobrafészek, így egyszerűen szabadon engedték őket a városban, aminek következtében a kobra populáció robbanásszerűen megnőtt.
Upsz.
Váratlan következmények
Mítosz vagy sem, ez a két mulatságos anekdota azt mutatja, hogy amikor a kormányok anélkül hoznak rendelkezéseket, hogy az összes érintettet bevonnák, az nagy valószínűséggel nem várt következményekhez fog vezetni.
Hasonló érvet lehet felhozni azokkal a vezetőkkel szemben is, akik a szervezet egészére kiterjedő szabályokat és irányelveket határoznak meg a vállalatuk számára anélkül, hogy a folyamat során bevonnák az első vonalbeli alkalmazottakat.
Az elefántcsonttoronyból szabályokat alkotni egyszerűen katasztrófához vezet.
Egy újabb mulatságos anekdota
A „Corporate Rebels, Make Work More Fun” című könyvünkben említettünk egy másik szórakoztató anekdotát Jean-François Zobrist-tól, a francia FAVI gyártó vállalat korábbi vezérigazgatójától.
Miközben egy vasárnap reggel az észak-franciaországi vidéki otthonában beszélgettünk vele, egy olyan rendelkezésről mesélt nekünk, melyet a gyárukban vezettek be, és ami nem várt és nem kívánt eredményre vezetett:
„Egyszer a gyárban sétálva találkoztam Alfréddal. A raktár előtt várakozott, és megkérdeztem, hogy miért van ott.
Azt mondta: „Kesztyűt kell cserélnem. Itt van a főnökömtől kapott kupon és a régi kesztyűm’.
A szabály a következő volt: ha egy alkalmazottnak új kesztyűre volt szüksége, meg kellett mutatnia a régit a főnökének, kérni egy kupont, bemenni a raktárba, majd leadni a kupont és a régi kesztyűt. Csak azután kaphatott újat.
Ez a folyamat nem tűnt praktikusnak. A könyvelésen azt mondták nekem, hogy az Alfréd által működtetett gép óránként 600 frankba került. A kesztyű páronként körülbelül hat frankba. Számoljon utána.
Rájöttem, hogy ez a folyamat nagyon drága kesztyűket eredményezett. Még akkor is, ha az alkalmazottak időnként hazavittek volna egy párat, mindenki jól járt volna.”
Ehhez nincs mit hozzátenni – a történet magáért beszél.
És még egy mulatságos anekdota
De nem ez volt az egyetlen mulatságos anekdota az ostoba szabályok váratlan következményeiről Zobrist zsebében. Elmesélt még egy történetet.
Kiderült, hogy a FAVI-nak is volt egyfajta vállalati jutalom programja: a túlórákért bónusz járt.
Amikor Zobrist a FAVI vezérigazgatójaként kezdett, a gyárnak problémái voltak a megrendelések időben történő kiszállításával. Úgy tűnt, hogy folyamatosan el vannak maradva a gyártással.
Hogy a határidőre történő szállításra motiválja a dolgozókat, a korábbi vezérigazgató bónusz programot vezetett be azon dolgozók számára, akik túlóráztak azért, hogy megszabaduljanak a még hátralévő megrendelésektől.
Amikor azonban Zobrist átvette a FAVI-t, az egyik első dolga volt, hogy megszüntesse ezt a bónusz programot.
Elmondta, mi történt ezután:
„Minden várakozásom ellenére a gyár termelékenysége nem csak hogy növekedni kezdett, hanem jelentősen megnőtt. A dolgozók hirtelen műszakonként 20%-kal több darabot gyártottak ugyanazokon a gépeken.
Megdöbbentem, és vártam, hogy ez a hatás megszűnjön. De nem így történt. Csak néhány hét elteltével mertem megkérdezni a dolgozókat, hogy miért és hogyan sikerült ilyen termelékenység növekedést elérni. Azt mondták, hogy tudták, hogyan kell a gépeket tökéletesen, hatásosan működtetni, és hogyan lehet megszabadulni a hátralékos megrendelésektől.
Amikor megkérdeztem tőlük, hogy miért nem tették ezt korábban, azt válaszolták: „Nem vagyunk hülyék. Ha ezt tettük volna, akkor nem kaptuk volna meg a bónuszt”.”
Ismerősen hangzik, nem igaz? A FAVI „túlóra-bónusz” politikája tökéletes példája volt a „kobra-hatásnak”.
A FAVI azonban nem csak a túlórákért fizetett; akkor is bónuszt fizettek a dolgozóiknak, amikor a gyárban a nyáron a hőség meghaladt egy bizonyos hőmérsékletet.
Mit gondoltok, mi történt?
Zobrist elmagyarázta nekünk:
„Észrevettem, hogy az alkalmazottak hajlamosak voltak becsukni az ablakokat, amikor kint meleg volt, mert a bónusz arányos volt a gyárban mért hőséggel.
Hát a fenébe, a „kobra-hatás” ismét lecsapott.
Ne egyedül gyakorolj kontrollt!
A nem kívánt következményekről szóló mulatságos anekdoták mindegyike azt mutatja, hogy minél bonyolultabb a rendszer, amivel foglalkoznod kell, annál valószínűbb, hogy a rendszerre vonatkozó szabályok bevezetése után nem kívánt meglepetések érnek. Különösen akkor, ha az „uralkodók” egyedül kontrollálják a dolgokat, és a szabályok kidolgozásakor nem ültetik az összes érintettet az asztalhoz.
A nagy (nyilvánvaló) tanulság az, hogy az elefántcsonttoronyból a frontvonalra dobott új szabályok visszaüthetnek. Talán kétszer olyan keményen.