Oldal kiválasztása

Forrás: Corporate Rebels cikke, fordította Bubik Szabolcs

Nemrég rábukkantam Jürgen Appelo egy régi tweetjére, amelyben azt kérdezi: “A Holacracy, a “Spotify-modell” és a Liquid Organization mellett milyen más keretrendszereket/modelleket ismersz még az alkalmazkodó szervezeti struktúrákhoz?”. Ez elgondolkodtatott az összes különböző “adaptív szervezeti struktúrán”, amellyel az elmúlt években találkoztunk. Íme a (nem túl kimerítő) lista, amelyet sikerült összeállítanom…..

Hogy a dolgok egy kicsit áttekinthetőbbek legyenek, csak azokat a progresszív szervezeti struktúrákat soroltam fel, amelyek a gyakorlatban is léteznek.

Sikerült 10 példával előállnom. Íme!

1. Amoebas / Amőbák (Kyocera)

Kezdjük egy aranylemezzel: a Kyoceránál kifejlesztett amőba modellel.

A Kyocera egy japán multinacionális kerámia- és elektronikai gyártó, amelyet 1959-ben alapított Kazuo Inamori. Inamori a vállalatot amőbáknak nevezett kis vállalkozói egységekre osztotta fel.

Az egységek körülbelül 5 és 50 emberből állhatnak, és mindegyiknek egyértelmű célja, hogy önállóan nyereséget termeljen. Az egység minden tagjának fontos szerepet kell játszania a nyereségesség elérésében, és önkéntesen részt vesz a saját egységének irányításában.

2. Cells / sejtek (BSO/Origin)

Egy másik aranylemez: a BSO/Origin által kifejlesztett sejtmodell.

A BSO/Origin-t 1973-ban alapította Eckart Wintzen Hollandiában, informatikai cégként. Az ezt követő 20 év alatt a vállalat mintegy 10 000 embert foglalkoztatott 20 különböző ország 75 városában.

A vállalat struktúrája teljes egészében önmenedzselő egységekből – belső elnevezése szerint sejtekből – állt, amelyek egy bizonyos méret elérése után osztódtak. A vállalkozói sejteket földrajzi területek alapján osztották fel. Szinte nem volt központ, sem személyzeti funkciókban dolgozó emberek.

Bár a BSO/Origin ma már nem létezik (a Philips felvásárolta), de a sejtek modelljét még mindig számos más holland vállalat alkalmazza, köztük a Finext, a Rebel Group és – talán a legjelentősebb – a Buurtzorg.

A Buurtzorgot 2006-ban alapította Hollandiában Jos de Blok, mint házi gondozó szervezetet. A vállalat jelenleg 10 000 ápolót foglalkoztat, és jelenleg Hollandia legnagyobb otthoni ápolási szolgáltatója – és az egyetlen, amely országos lefedettséget biztosít.

A Buurtzorg modelljét a jelek szerint nagymértékben inspirálta a Wintzen cellamodellje. A vállalat több mint 1000 önmenedzselő csapat köré szerveződik, amelyekben legfeljebb 12 csapattag felel a saját földrajzi terüléten végzett munkáért.

Ezeket a rendkívül vállalkozó szellemű csapatokat a vállalat központjában mindössze körülbelül 50 ember és körülbelül 25 coach támogatja.

3. Körök (Endenburg)

Egy újabb aranylemez: az Endenburgnál kifejlesztett szociokratikus modell.

A szociokratikus modellt Gerard Endenburg fejlesztette ki az 1960-as évek közepén, amikor a családja holland mérnöki vállalatának, az Edenburg Elektrotechniek BV-nek az ügyvezetője lett.

A holland kolléga, Kees Boeke szociokráciáról alkotott elképzelésén felbuzdulva Endenburg kidolgozta a szociokratikus körszervezési módszert (SCM), egy olyan modellt, amely az önvezető köröket és a konszenzusos döntéshozatalt népszerűsíti.

Az utóbbi években Endenburg modelljét továbbfejlesztették olyan származtatott változatokban, mint az S3 és a Holacracy. Magának a Holacracy-nak is megvannak a maga származékai, amelyeket többnyire olyan vállalatok fejlesztettek ki, amelyek túlmutattak a Holacracy-n, mint például a Bol.com Spark modellje.

A Bol.com, egy holland e-kereskedelmi vállalat, az eredeti Holacracy modellt a saját Spark modelljéhez igazította (még mindig körökkel és konszenzusos döntéshozatallal), hogy beilleszthesse azt a nagyobb hierarchikus szervezetébe.

4. Láncok (Irizar)

Íme egy újabb: a ner modell, ahogyan azt az Irizarnál kifejlesztették.

A ner-modellt Koldo Saratxaga fejlesztette ki az 1990-es években, amikor a baszk luxusbuszgyártó Irizart a csődközeli helyzetből az iparága egyik legnevesebb szerepelőjévé alakította át.

A ner-modell azt támogatja, hogy a vállalatokat multidiszciplináris önvezető csapatok láncolataként szervezzék meg (valamennyi üzleti funkcióra vonatkozóan), amelyek a kötelezettségvállalások üzleti ritmusa alapján működnek együtt egymással.

Az Irizarnál eltöltött idő után Saratxaga saját tanácsadó céget alapított, amely több mint 100 szervezetnek segített a ner-modell irányába történő átalakításában, amelyek közül 20 szervezetből alakult meg a ner-csoport.

5. Fraktálok (VISA)

Egy másik, mára tovatűnt : a VISA-nál kifejlesztett káordikus modell.

A káordikus modellt Dee Hock fejlesztette ki, amikor az 1970-es évek elején megalapította a VISA szervezetet. Hock a VISA-t a világ legnagyobb hitelkártya-szervezetévé fejlesztette, amely 16 600 tagjának tulajdonában van.

Mindezek elérése érdekében a VISA több ezer autonóm vállalkozás önszerveződő és önirányító hálózataként strukturálta magát, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben a tagbankok egyszerre tudtak versenyezni és együttműködni. Ez a struktúra a természetben megtalálható fraktálszerkezetre hasonlított.

A fraktálszerkezetet úgy alakították ki, hogy a tagok érdekei és hatáskörei között egyensúlyt kellett teremtenie, függetlenül azok méretétől vagy elhelyezkedésétől. Biztosítania kellett azt is, hogy egyetlen tag vagy személy se uralhassa az egész szervezetet.

A VISA végül felhagyott a fraktális struktúrával, amikor 2008-as tőzsdei bevezetése előtt hagyományosabb vállalattá alakította át magát.

6. Méhsejtek (AES)

Igen, egy újabb eltűnt “arany régiség”: a méhsejtes modell, ahogyan azt az AES-nél kifejlesztették.

Az AES egy amerikai székhelyű vállalat, amelyet Dennis Bakke alapított 1981-ben, és amely a világ legnagyobb független áramtermelőjévé vált.

Vezetése alatt Bakke a több mint 30 000 alkalmazottat foglalkoztató vállalatot egyedülálló decentralizált struktúrára osztotta fel, az üzemek struktúráját pedig méhsejtként jellemezte.

A méhsejtek körülbelül 10-20 fős vállalkozói csapatokból épültek fel, és egy csoportvezetővel együtt egy adott erőmű egy adott területén dolgoztak. A csoportvezetők az erőmű vezetőjének jelentettek, aki közvetlenül a vezérigazgatónak jelentett.

A vállalat székhelyén mindössze 100 alkalmazott dolgozott, de nem volt központi karbantartási vagy munkavédelmi részleg, nem volt beszerzési, HR- és belső ellenőrzési szervezet. Ehelyett az AES egy erősen szabályozott iparágban 80/20-as arányban önkéntes munkakörökben töltötték be az emberek a tipikus személyzeti feladatokat.

A VISA-hoz hasonlóan az AES is visszatért a hagyományosabb irányítási megközelítésekhez, amikor a vállalat 2001-ben új vezetés alá került.

7. Rácsok (W.L. Gore)

Végül egy még ma is létező “arany öregfiú”: a W.L. Gore által kifejlesztett rácsos modell.

A W.L. Gore & Associates egy amerikai gyártó cég, amelyet 1958-ban alapított Bill és Vieve Gore, és amely leginkább a Gore-Tex anyagáról híres.

A W.L. Gore 10 000 alkalmazottját strukturálta az általuk rácsnak nevezett rendszerbe, mivel ez hasonlít az építészetben és a kézművességben használt rácsos koncepcióra, amely az egymásba fonódó anyagokra utal.

A szervezeti rácsban nincs rögzített vagy kijelölt hatáskör, ami minden egyes személyt autonómmá tesz.

Ebben az egymásba fonódó vállalkozói egyénekből álló rendszerben a vállalat nagymértékben támaszkodik a közvetlen személyközi kommunikációra és az egyének természetes vezetői képességeire, ami önkéntes vállalásokon alapszik.

8. Mikroközösségek (Haier)

És íme a legújabb: a Haier által kifejlesztett Rendanheyi-modell.

A Haier, a világ egyik legnagyobb háztartási készülék gyártója. A korábbi vezérigazgató, Zhang Ruimin vezetésével az elmúlt 20 év során kifejlesztették saját progresszív menedzsment modelljüket, amelyet Rendanheyi néven ismerünk.

A vállalat 80 000 alkalmazottját mintegy 4000 önvezető, erősen vállalkozói szemléletű egységbe szervezik, amelyeket belsőleg mikrovállalkozásoknak neveznek.

Az önmenedzselő egységek saját maguk kezelik a saját P&L-jüket, maguk veszik fel és rúgják ki tagjaikat, és maguk döntenek arról, hogy mely más mikrovállalkozásokkal működnek együtt, hogy milyen, a belső piaci dinamikán alapuló mikroközösségeket alakítsanak ki.

Vannak olyan vállalatok is, amelyek a Rendanheyit egy másik létező modellel vegyítették, hogy létrehozzák saját egyedi szervezeti modelljüket, mint például az amerikai Zappos e-kereskedelmi vállalat.

A Zappos a Market-Based Dynamics (MBD) nevű szervezeti modellre támaszkodik, amely a Holacracy körök és a konszenzusos döntéshozatal keveredik a Rendanheyi mikrovállalkozásokkal és a belső piaci dinamikával.

9. Mini gyárak (FAVI)

Meglepetés. Még egy újabb öregfiú, aki már nincs köztünk: a FAVI-nál kifejlesztett miniüzem modell.

A FAVI egy francia kkv, amely réz forgórészeket és sebességváltó-villákat gyárt autók számára. Jean-Francois Zobrist volt vezérigazgató vezetése alatt a vállalat progresszív irányítási modellel rendelkezett.

Abban az időben a vállalat 21 darab, 15 és 35 fő közötti létszámú önvezető csapatba szerveződött. Ezek a rendkívül vállalkozói szellemű csapatok egy adott ügyfél köré szerveződtek, és belsőleg minigyáraknak nevezték őket.

Zobrist 2009-es távozását követően a szervezet visszatért a hagyományosabb irányítási módokhoz.

10. Squads (Spotify)

Végül talán a leghíresebb mind közül: a Spotify modell.

A Spotify, a svéd zenei streaming szolgáltatás sok évvel ezelőtt megosztotta, hogyan szervezték vállalatukat squadoknak nevezett önmenedzselő csapatok köré, amelyek mindegyike a maximális autonómiára optimalizált.

Ezeket a csapatokat úgy alakították ki, hogy mini-startupokként működjenek, amelyek egy adott szolgáltatás vagy termék nyújtásához szükséges összes készséggel rendelkeznek. A modell olyan egzotikus koncepciókat is tartalmazott, mint a Tribe-ok, Chapter-ek és Guild-ek.

Az azonban rejtély, hogy a Spotify valaha is teljes mértékben megvalósította-e saját modelljét.

Továbbiak…

Mint korábban említettem, ez a lista korántsem teljes. Könnyen eszembe jutna még vagy tíz másik is:

És biztos vagyok benne, hogy még számtalan más is található a világban…