Oldal kiválasztása

Forrás: https://corporate-rebels.com/vkusvill/

2019 októberében Moszkvába látogattunk egy ügyféltalálkozóra. Szokás szerint tippeket kértünk a résztvevőktől a helyi “Bucket List” úttörőiről. Így szereztünk tudomást a VkusVillről. Elkezdtük tanulmányozni őket, beszélgettünk az embereikkel, és feltártunk egy figyelemre méltó történetet. Most itt az ideje, hogy elmeséljük a 2021-es év menedzsmenttörténetet.

A VkusVill egy kiskereskedelmi élelmiszerlánc, amelynek célja, hogy friss és egészséges élelmiszereket kínáljon megfizethető áron. Moszkvában alapították 2012-ben, mára 1200 üzletük van Oroszországban, 2 Amszterdamban, 14 000 alkalmazottjuk és 1,7 milliárd dolláros éves forgalmuk.

Ők Oroszország leggyorsabban növekvő élelmiszerlánca, akik egymaguk találták fel a kiskereskedelem új világát. A VkusVillnek azonban soha nem volt célja, hogy bárkivel is versenyre keljen. Egyszerűen csak a saját szabályaik szerint kezdtek el játszani. Az eredmény? Szakítás a kiskereskedelem és a menedzsment világának hagyományaival.
Mindezt középvezetés, költségvetés és munkaköri leírások nélkül érték el. Az alapítók a részvények 88%-át birtokolják. A robbanásszerű növekedésüket önfinanszírozással finanszírozták, és a növekedés során végig nyereségesek maradtak.

Eredet és fejlődés

Ez a figyelemre méltó történet 2008 végén kezdődött, amikor az alapító, Andrey Krivenko felmondott az Agama Traden-él (egy jelentős orosz tenger gyümölcseit forgalmazó cég) ahol pénzügyi igazgatóként dolgozott.

Egymillió rubel (akkoriban körülbelül 30 ezer dollár) saját megtakarítással támadt az az ötlete, hogy friss, természetes tejtermékeket kezdjen el árulni. Egyszerű, tiszta összetevőkből álló, rövid eltarthatósági idővel és magas minőséggel rendelkező termékekről álmodott.

Összegyűjtött egy csomó embert, akik csatlakozni akartak ehhez a vállalkozáshoz, és 2009 májusában megnyitották az első üzletet. A cég az Izbyonka nevet kapta. Krivenko ötlete jó visszhangra talált, és az új üzletek úgy bukkantak fel, mint eső után a gomba. 2012-re több mint 300 üzlet nyílt Moszkvában és a környéken.

Aztán rájöttek, hogy valami nem stimmel azzal, hogy kizárólag tejtermékek árusítására koncentrálnak. Nehezen tudtak elegendő vásárlói forgalmat generálni. A legsikeresebb üzleteik hentesek, halkereskedők, kolbászárusok és pékek közelében voltak. Függtek a szomszédos üzletek által generált forgalomtól. Rájöttek, hogy nem csak tejtermékeket kellene árulniuk. Ehelyett egészséges élelmiszereket árusító szupermarketek hálózatává kellene válniuk. Így született meg a VkusVill koncepciója.

2012 nyarán nyíltak meg az első VkusVill szupermarketek. A kezdeti nehézségek után gyorsan növekedtek. Ma már 1230 kisboltjuk, 320 mikromarketjük (irodákban) és 4 sötét áruházuk (dark store) van az online rendelésekhez.

“2020 azonban egy újabb fordulat éve volt a VkusVill számára” – mondja Jurij Alasheev (a VkusVill igazgatósági tagja). “Hasonlóan 2012-höz, amikor az Izbenka VkusVillé alakult, 2020-ban a VkusVill a kizárólag offline kínálatról az offline és online kínálatra egyaránt átállt. Valójában 2020 decemberére úgy tűnik, hogy Oroszország legnagyobb e-grocery szereplőjévé válunk, mindössze egy évvel az első online értékesítésünk után.

Az e-bevásárlás fejlesztése a mai témánk. Rájöttünk, hogy erre azért van szükségünk, hogy még kényelmesebbek legyünk a vásárlóink számára, és hogy a vásárlók választékát anélkül bővíthessük termékekkel, hogy a legközelebbi kényelmes üzletük alapterülete korlátozná őket.” – tette hozzá.

Ez a legújabb innováció sikeresnek bizonyult. Az árbevétel a 2019-es 1,3 milliárd dollárról 2020-ra 1,7 milliárd dollárra nőtt.


Hogyan működik mindez?

Hogyan lehetnek ilyen sikeresek 14 000 alkalmazottal? Úgy, hogy megsértik a kiskereskedelem és a menedzsment hagyományos törvényeit.

Kezdjük a szervezeti felépítésükkel. A VkusVill öt részből áll – egy kis felsővezetői csapatból, több száz nagymértékben autonóm üzletből, több ezer futárból, 40 kiskereskedelmi coachból és 600 támogató munkatársból a központban.


1. Vezetői tanács

Van egy mindössze 12 fős felsővezetői csapat (a “vezetőségi tanács”). Ők gondoskodnak a vállalati stratégiáról. Felosztják a felelősségi köröket, és a kiskereskedelemért felelős négy személy egyenként ~300 üzletről gondoskodik. Vállalkozóként vezetik a saját részüket.


2. Kis, autonóm üzletek

Az 1200 üzletből álló kiskereskedelmi működés hasonlít a holland Buurtzorg szervezetére. Minden egyes üzlet nagymértékben autonóm. Messzemenő döntési jogkörrel rendelkeznek, és elszámoltathatóak a régiójukban elért teljesítményért. A csapatok úgy vezetik üzleteiket, mintha ők lennének a tulajdonosok. A nyereségmegosztáson keresztül részesednek az eredményből.


Minden üzlet viszonylag kicsi – és egy 5-10 fős önszabályozó csapat vezeti (a helyszín igényeitől függően). A csapatok választják meg a csapatvezetőiket. De mindannyian hasonló szerepet töltenek be, beleértve a csapatvezetőt is. Kipakolják a termékeket, kezelik a kasszákat és nyomon követik a készleteket. A csapatvezető gondoskodik a pénzügyekről, a kommunikációról és a mentorálásról is.


Amikor a Covid-járvány márciusban elérte Oroszországot, a VkusVill lehetővé tette ügyfelei számára, hogy online megrendeléseiket (amelyeket a VkusVill alkalmazáson keresztül rendeltek) mind az 1200 offline üzletükben átvegyék. Mivel az online értékesítés az elmúlt évben gyorsan nőtt (jelenleg napi 70 ezer online rendelést dolgoznak fel, ami a teljes értékesítés 23%-át teszi ki), a VkusVill úgy döntött, hogy úgynevezett “sötét boltokat” (dark store) nyit, amelyek kizárólag online rendelésekkel foglalkoznak.


Jelenleg 4 ilyen sötét üzlet van (2 Moszkvában, 1 Szentpéterváron, 1 Tverben). Ezek az önálló üzletek nagyobbak, mint az offline üzletek, és átlagosan ~20-40 ember (köztük 3 vezető) dolgozik naponta minden helyszínen. Várhatóan hamarosan ~30-40 sötét üzletet nyitnak csak Moszkvában.


3. Futárok

Az egyre növekvő számú online rendelés feldolgozása érdekében a VkusVill saját futárokat kezdett toborozni, akik az online rendeléseket kézbesítik a vásárlóknak. Jelenleg egy ~3 000 fős futárcsoport van, akiket közvetlenül a VkusVill szélesebb szervezete alkalmaz. Heti rendszerességgel az összes futárt újraosztják az offline és a sötét üzletek között, attól függően, hogy hol van rájuk a legnagyobb szükség.


4. Kiskereskedelmi coachok

A VkusVillnél nincsenek középvezetők – de van egy ~40 fős coachokból álló csoport, mint például Buurtzorg-nál. Mindegyikük egy-egy régióhoz tartozik, és ~30-40 kiskereskedelmi üzletért felelős. Ők jellemzően a frontvonalas kiskereskedelemben szereztek tapasztalatot.
De figyelem: a coaching nem menedzselést jelent. A coachoknak nincs formális hatalmuk az üzletekben dolgozó emberek felett. Azért vannak ott, hogy támogassák a csapatokat és megkönnyítsék a folyamataikat. Szükség esetén rendelkezésre állnak.


5. Back-office támogató személyzet

A coachok mellett a kiskereskedelmi csapatokat a vállalat központjában további 600 ember támogatja. Itt megszűnik a hasonlóság a Buurtzorggal.


Ehelyett a központ hasonlít a Haier szervezeti felépítésére. A 600 ember önvezető projektcsapatokban dolgozik. Önállóan válogathatnak több projekt közül, amelyek olyan dolgokra összpontosítanak, mint a kutatás, az árusítás, a minőségellenőrzés, a csomagolás, a logisztika, az e-bevásárlás, az online értékesítés, valamint az olyan háttérfeladatok, mint a könyvelés, a jogi és az informatikai feladatok. Az üzlet jellegéből adódóan sok projektcsapat viszonylag stabil.


Egy fontos megjegyzés: a központban dolgozók fő feladata az, hogy a folyamatok automatizálásával egyszerűsítsék az életet az üzletekben, nem pedig az, hogy irányítsák vagy vezessék azokat.


A VkusVill azonban több, mint az öt rész összessége. Az orosz pragmatizmusról is szól, ami az egyedülálló “Beyond Taylor” irányítási rendszerükben és a bomlasztó (distruptive) üzleti modellekben mutatkozik meg. Nézzük meg őket egyenként.


Orosz pragmatizmus

A VkusVill megközelítését olyan menedzsment guruk inspirálták, mint Laloux, Hamel és Taleb, és egy egészséges adag orosz pragmatizmussal vegyítették. De talán még nagyobb hatással van rájuk a Buurtzorg. Hozzájuk hasonlóan a VkusVillt is inkább az határozza meg, hogy mi az, amivel nem rendelkezik mint az, hogy mivel rendelkeznek.


1. Nincs bürokrácia

A bürokrácia a VkusVill ősellensége. Szerintük a rendet a fejedben kell tartani, nem pedig papíron.


2. Nincsenek meghatározott szabályok

Minimálisan vannak csak meghatározott szabályok, protokollok és eljárások. Úgy vélik, ezek kikapcsolják az emberek agyát és szívét.


3. Nincsenek ütemtervek

Nincsenek menetrendek. Soha nem gondoltak arra, hogy bevezetnék őket. A központban dolgozó 600 ember számára mindegy, hogy az irodában, otthonról vagy egy tengerparti kávézóban dolgoznak. Csak azt várják el az emberektől, hogy hatékonyak legyenek, végezzék el a munkájukat, találjanak ki új projekteket, és teljesítsék a meglévőket.


4. Nincsenek költségvetések (budget)

Evgeny Shchepin írta (a könyvében): “Így van: a mi cégünknél annyi pénzt költhetsz, amennyit csak akarsz. De van egy bökkenő: meg kell értened, hogy minden kiadásodat mindenki láthatja, és az egész cég azonnal tudomást szerez róluk.”


A költségvetéseket a bizalom és az átláthatóság kultúrája váltja fel, és egy olyan informatikai rendszer hajtja, amely lehetővé teszi, hogy mindenki lássa mindenki más költéseit. Minden alkalmazott felelős a saját kiadásaiért. Úgy tűnik, ez csodákat művel: “Ez sokkal hatékonyabb, mintha asztrológust próbálnánk játszani és kitalálni, hogy az osztály mennyit fog költeni a következő évben. […] Ráadásul ebben a bizalmon alapuló, átláthatósági politikában nagyon nehéz eltitkolni bármilyen piszkos trükköt”.


5. Nincs HR és beszerzési osztály

Nincs hagyományos HR osztály, sem HR/személyzeti igazgató. Egyszerűen úgy gondolják, hogy nincs rájuk szükség. Nincs hagyományos beszerzési osztály sem. Hivatásos beszerzők helyett termékszakértőkre és technikusokra támaszkodnak, akik maguk végzik a beszerzést. Végül is ők azok, akik a legjobban értik a termékeket.


6. Nincsenek stratégiai megbeszélések

A kezdeti időkben minden évben tartottak stratégiai üléseket, de ma már nem. Shchepin: “Egy nap összeültünk egy újabb ilyen megbeszélésre, és átbeszéltük az előző, egy évvel korábbi megbeszélés jegyzőkönyvét. A 15 tervezett projektből egy sem valósult meg. Sok más fantasztikus projekt azonban felbukkant, amelyek közül sok olyan, amire korábban nem is gondoltunk. Ezen a találkozón közösen úgy döntöttünk, hogy egyszer és mindenkorra leállítjuk a tervezést.”


7. Nincs dress code

Végül, de nem utolsósorban, nincs dress code. Shchepin: “Ami azt illeti, nálunk sem volt soha dress code. Tényleg nem érdekel minket, hogy mit viselnek az alkalmazottaink”.

Taylor után szabadon (Beyond Taylor)

Mindent, amit a VkusVillnél tesznek és tettek, a küldetésük és az ügyfélközpontú mentalitásuk vezérelte őket. Szabad fordításban a céljuk így szól: “Mi, a VkusVill cég, friss, egészséges és megfizethető termékeket kínálunk és teszünk kényelmesen elérhetővé a vásárlóinknak. Hiszünk a becsületes és felelősségteljes hozzáállásban, és élvezzük, hogy ügyfeleinkért dolgozhatunk”.


Céljuk egyértelművé teszi, hogy minden tevékenységük középpontjában az ügyfelek állnak. Andrey Krivenko, az alapító és vezérigazgató elmondta: “Mindenkinek, aki saját céget akar indítani vagy egy ambiciózus projektet akar megvalósítani, nem szabad elfelejtenie, hogy a legfontosabb dolog az ügyfélközpontúság. A fogyasztó érdekeinek fontosabbnak kell lennie, mint a profitnak és a befektetők érdekeinek. Hiszen az a vállalat, amelyik valóban elégedetté teszi a vásárlóit, nem lehet gyenge – különösen anyagilag nem.”


Ehhez az állításhoz úgy sikerül hűnek maradniuk, hogy elutasítják a hagyományos vezetői hierarchia kiépítését. Ehelyett úttörő szerepet játszottak egy egyedülálló megközelítésben, amelyet “Beyond Taylor”-nak neveztek el. Ennek van néhány érdekes dimenziója:


1. Nincs középvezetés

A VkusVill-en belül a hatalom radikálisan decentralizált – egészen a helyi üzlet szintjéig. A csapatok úgy vezetik az üzleteiket, mintha azok a sajátjaik lennének. Törődnek azzal, hogy mi szükséges ahhoz, hogy sikeresek legyenek. Shchepin: “Ez lehetővé teszi számukra, hogy felelősséget vállaljanak a saját üzletükért, és minden döntésükbe beletegyék a szívüket, miközben a vállalat kontrollálni tudja a vállalat irányításának költségeit. Minél többet tud egy üzlet önállóan csinálni, annál egyszerűbb és rugalmasabb lesz az üzlet.”


És ez az, amiért az üzletek saját embereiket veszik fel és rúgják ki. Azzal, hogy a VkusVill saját munkatársait alkalmazza, biztosítja, hogy az üzleteknek maguknak kelljen vállalniuk a felelősséget. Megkeresik az új embereket, interjút készítenek velük, és hisznek abban, hogy az új alkalmazott hozzáadott értéket jelent a csapat számára. Ha kiderül, hogy nem így van, csak magukat hibáztathatják.


A VkusVill radikális decentralizációs sikerének középpontjában a bizalom áll. Shchepin: “Amikor a kívülállók meghallják, hogy a VkusVill bízik a dolgozóiban, sokan maguk döntenek úgy, hogy szeretni és kényeztetni kell mindenkit, aki értünk dolgozik. Valójában semmi sem állhatna távolabb az igazságtól. Valóban nagyon toleránsak vagyunk a munkatársaink személyes fejlődésével és hibáival szemben, és készek vagyunk együtt átvészelni velük a válságokat, segíteni, ha eltévedtek, és figyelmen kívül hagyni a vállalat anyagi és PR-veszteségeit. De soha nem engedjük, hogy visszaéljenek a bizalmunkkal. Mi több, megvédjük a vállalat becsületét, ha egy alkalmazottról kiderül, hogy hazudik vagy manipulál”.


2. A “duplikálás” elve

Amikor a vállalat gyorsan növekedni kezdett, bevezették a “duplikálás” elvét. Mit jelent ez? Ahogy a sejtek megkettőződése a testünkben, a VkusVill is igyekszik mindent megkettőzni a vállalaton belül és körül, legyen szó alkalmazottakról, részlegekről, projektekről vagy beszállítókról (amennyiben van értelme).


Vegyük az alkalmazottak esetét. Ha egy munkatársnak túl sok a munkája, akkor ez az alkalmazott “megkettőzi” magát azzal, hogy felvesz egy új embert, aki segít neki. Ennek eredményeképpen a munkát két ember megoszthatja, akik egyenlőek maradnak, és így távol tartható a hierarchia.


A részlegek ugyanezen az elven “duplikálódnak”. A VkusVill-en belül például két jogi osztály van, így az alkalmazottak választhatnak, hogy melyikkel dolgoznak. Ez egyfajta egészséges versenyt teremt az osztályok között, hogy minél több értéket teremtsenek.


A beszállítók is “duplikáltak”. Például Moszkva északi részén minden üzletnek van egy beszállítója, míg a város déli részén egy másik lesz.
A részlegek és beszállítók megkettőzése megvédi a vállalatot a belső és külső monopóliumoktól, miközben a lehető legjobb termékeket és szolgáltatásokat tudja beszerezni.


3. Az “ígéretek” rendszere

A hagyományos hierarchiára való támaszkodás nélküli növekedés érdekében a VkusVill egy “ígéreteken” alapuló önszabályozó rendszert fogadott el. (Ez hasonló a Spanyol NER-csoportnál alkalmazott kötelezettségvállalási rendszerhez).


Az ígéretrendszer az úgynevezett “alapígéretekkel” kezdődik. Ezek azok az ígéretek, amelyeket a vállalat a vásárlóknak tesz – friss és egészséges termékeket kínál, megfizethető áron és kényelmesen. Ezután az üzletekben dolgozó emberek elkötelezik magukat egy sor “támogató ígéret” mellett, hogy teljesítsék az alapígéreteket. A központban dolgozók pedig egy sor “perifériás ígéret” mellett kötelezik el magukat, hogy támogassák a másik két ígéretkategóriát.


Ez az ígéretrendszer mindenkinek belső vagy külső ügyfeleket biztosít, és mindenki felelős az általa nyújtott értékért. Az áruházi csapatoknak például friss és egészséges termékekkel kell teljesíteniük a vásárlóknak tett ígéreteiket, a termelőknek pedig ügyelniük kell arra, hogy a megrendeléseket időben leszállítsák.


Az ígéretrendszer támogatja a “természetes szelekció” elvét. Azaz, aki nem tudja betartani az ígéreteit, elveszíti az ügyfeleit (belső vagy külső). Ez azt is jelenti, hogy elveszíti jövedelme egy részét, és a vállalaton belüli helyét. Így minden alkalmazott vállalkozóvá válik egy nagyobb vállalatban.


4. Hatékony informatikai megoldások

A kiskereskedelmi lánc gyors növekedése soha nem lett volna lehetséges egy erős, felhasználóbarát informatikai rendszer nélkül. Ez szolgál a vállalat összes folyamatának alapjául.


Sok más itt bemutatott vállalathoz (pl. Buurtzorg és Haier) hasonlóan ők is a semmiből fejlesztették ki informatikai rendszerüket. Krivenko: “Megértettem, hogy egy olyan vállalat számára, mint a miénk, nincsenek kész IT-megoldások. […] Eleinte megpróbáltam egy tanácsadó céggel együttműködni, hogy az ő megoldásukat a mi számunkra működőképessé tegyük, és rengeteg időt és pénzt költöttem. De semmi jó nem jött ki belőle. A semmiből kellett felépítenem a szoftverünket.”


Az informatikai rendszer a dolgok egyszerűsítéséről szól, és arról, hogy felszabadítsa az embereket a rutinszerű, értelmetlen feladatok alól, hogy időt tudjanak fordítani a kreatív és innovatív feladatokra. A rendszeren keresztül például az üzletekben dolgozók valós időben nyomon követik számos teljesítménymutatójukat (például az eladásokat, az ügyfelek számát stb.), és közvetlenül be tudják vinni a változásokat és javításokat a vállalat termékadatbázisába. Más üzletek teljesítményét is nyomon követhetik, így megteremtve az átláthatóság kultúráját.


Érdekes módon soha nem volt informatikai részlegük. Minden informatikai fejlesztést egy harmadik fél végez, akivel szoros és baráti kapcsolatot ápolnak. Sőt, a VkusVill minden alkalmazottja küldhet kéréseket a külső fél programozóinak, akik megpróbálják megvalósítani a reményeiket és álmaikat.


5. Üzleti ritmus

A VkusVillnél folyó munkát és annak folyamatos fejlesztését egy világos üzleti ritmus vezérli, amelynek középpontjában az áll, hogy képesek legyenek meghallgatni, tanulni és cselekedni az ügyfelek visszajelzései alapján. Ezt a ritmust heti két megbeszélés támogatja: a hétfői és a keddi megbeszélés.


Hétfőnként az összes kiskereskedelmi coach összejön. Ezen a megbeszélésen az összes releváns ügyfélpanaszt áttekintik. Shchepin: “Gyakran előfordul, hogy a probléma már megoldódott, mire a találkozóra sor kerül. Ezeknek a megbeszéléseknek más a célja. A kollégáink és harcostársaink jelenlétében fontos, hogy a főnökünk – az ügyfél – által felvetett minden problémát áttekintsünk, és megtudjuk, hogyan oldották meg. Talán javaslatot tehetünk a megoldás saját verziójára, és ha lehetséges, kidolgozhatunk olyan lépéseket, amelyek megakadályozzák, hogy egy ilyen helyzet megismétlődjön bármelyik másik üzletünkben.”


Minden kedden termékszakértők és technikusok találkoznak, hogy áttekintsék a termékminőséggel kapcsolatos konkrét panaszokat. Itt nem az a cél, hogy feltárják a problémát és megbeszéljék, hanem az, hogy gyors reagálásba kezdjenek a probléma megoldása érdekében. Néha úgy döntenek, hogy egy rosszul teljesítő gyártót kitiltanak.


6. Értékelési hibák

A VkusVill egyik fő erőssége a status quo megkérdőjelezése az innovációs kultúrán keresztül. Ezt táplálja, hogy a hibákat nem büntetik, hanem értékelik. Olyan kultúrát hoztak létre, ahol az emberek beismerik a hibákat, majd elemzik, mi ment rosszul. A hibákat tanulási tapasztalatnak tekintik. Ez arra ösztönzi az embereket, hogy új dolgokat próbáljanak ki, és kísérletezzenek, hogy értéket teremtsenek az ügyfelek számára.


Shchepin: “Mi van akkor, ha a hiba nem rosszindulatból történik, hanem egy alkalmazott csúszott el, vagy véletlenül hibázott? Képzeld magad az ő helyükbe. Szereted és értékeled a céget. De hirtelen megbotlasz vagy rossz döntést hozol, és a cég pénzbüntetéssel sújt. Mit érzel abban a pillanatban? Intenzív demotivációt, és azt, hogy egyáltalán nincs kedved bármit is eldönteni.”


Ők ehelyett megpróbálnak a hibák okainak a végére járni. Shchepin: “Megpróbáljuk kideríteni az okot. Mik voltak a szándékok? Van-e hiba a rendszerben, ami lehetővé tette, hogy rossz döntést hozzanak? Ha a rendszer a hibás, akkor megváltoztatjuk a rendszert. Ha egyértelmű a rosszindulat a munkavállaló részéről, akkor elbocsátjuk az alkalmazottat.”


Az üzleti modellek megújítása

Az Beyond Taylor irányítási rendszer egy sor rendkívül kreatív és bomlasztó üzleti modell megszületéséhez vezetett. Íme csak öt olyan jellemző, amelyet a VkusVill úttörő módon hozott létre, hogy újraírja a hagyományos kiskereskedelmi világot.


1. Kicsi, rugalmas kiskereskedelmi üzletek

Mind az 1200 üzletük kicsi – átlagosan mindössze 150 négyzetméteres. Külön csapataik vannak arra, hogy gyorsan nyissanak új üzleteket, gyakran az ingatlanszerződés aláírását követő egy hónapon belül. Ha az új üzletek sikeresek, 3-6 hét alatt nullszaldósak. Ha nem, akkor azonnal bezárják őket.


Alasheev: “A speciális csapatok nem tudtak új offline üzleteket nyitni a koronaválság miatt. Ezért elkezdték fejleszteni az online webshopunkat – és nagy sikerrel. Márciusban nulla futárunk volt. Most már több mint 2800-an dolgoznak a vállalat e-bevásárlási részlegénél. Ezek a csapatok most már az összes online rendelés 60%-át kézbesítik. A fennmaradó 40%-ot külső partnereken keresztül teljesítjük.


A futárok közvetlenül az üzletekből kezdték meg a kiszállítást. Mostanra a legtöbbjük sötét üzletekből szállít. Az üzletekből kézbesítő futárok az áruházi csapatokhoz tartoznak. A sötét áruházaknak saját csapataik vannak, de továbbra is a regionális coachok felügyelik őket.


Április óta négy szervezeti változáson vagyunk túl, mert az emberek alkalmazkodnak anélkül, hogy felülről jövő átszervezési döntésekre várnának. A vállalat organikus, nem mechanikus. Így lehetséges, hogy hat hónap alatt nulláról ~3000 futárra emelkedett a létszám. Ráadásul a konkurenciával ellentétben mi mindezt nyereségesen tesszük.”


2. Egy márka reklámja

A vállalat egy fillért sem költ reklámra vagy más drága médiára. Ehelyett a VkusVillnél a legtöbb terméket saját márkajelzéssel árulják – és a termékek több mint 95%-a az ő logójukat viseli. Ez egy olyan márkát hoz létre, amely az egészséges, friss és megfizethető élelmiszerek széles választékához kapcsolódik. Ezen túlmenően egyszerűen a szájról-szájra terjedő marketingre támaszkodnak.


3. Kizárólag friss kínálat

A VkusVillnél a legtöbb termék friss. Valóban, 73% friss – gondoljunk a tejtermékekre, gyümölcsökre, zöldségekre, húsokra, baromfira, pékárura, halakra és egyéb fogyasztásra kész termékekre. Ez azt jelenti, hogy a legtöbb terméknek rövid a szavatossági ideje.


Mivel a VkusVill-termékek oroszlánrésze rövid eltarthatósági idővel rendelkezik (60%-át a gyártást követő napon értékesítik), csak korlátozottan van szükség raktározásra vagy elosztóközpontokra. A raktárhelyiségek pedig arra szolgálnak, hogy a friss termékeket legfeljebb 12 órán át tárolják.


Ehelyett a termelőket kiszervezik, és minden egyes reggel a nyitvatartási idő előtt kell kiszállítaniuk a termékeket. Egyedi informatikai algoritmusaik ezt hatékonyan támogatják. A termékeknek mindössze 1%-a megy veszendőbe.


4. Baráti kapcsolatok a közösséggel

Mint említettük, van egy beszállítói rangsorolási rendszer, amely a “duplázási elven” alapul. Ez egészséges versenyt teremt az azonos termékek beszállítói között. Emellett rugalmasságot teremt a VkusVill és ügyfelei számára.


Mindazonáltal a VkusVill meg van győződve arról, hogy a helyi beszállítók sokszínű, bizalmon és tisztességes fizetési feltételeken alapuló baráti kapcsolataira van szükség (~800 beszállítójuk van, amelyek 95%-a orosz). Úgy vélik, hogy minden termékhez legalább négy független beszállítónak kell lennie az árak ellenőrzése és a zökkenőmentes ellátás biztosítása érdekében.


Valójában eltökélt szándékuk, hogy hosszú távú, fenntartható, bizalmon alapuló kapcsolatokat építsenek ki mindenkivel a közösségükben – beszállítókkal, ügyfelekkel és alkalmazottakkal. Meggyőződésük, hogy ez a legjobb módja annak, hogy időben visszajelzést kapjanak, és szükség szerint alkalmazkodjanak.


5. Intenzív ügyfélkapcsolat

A VkusVill az ügyfelek intenzív elkötelezettségére támaszkodik. Ez digitális megoldások (alkalmazások, közösségi hálózatok, weboldalak) segítségével történik. Minden látogatás után az ügyfelek elektronikus blokkot kapnak a megvásárolt termékekről. Ezt követően mindegyik terméket 1-től 5-ig terjedő skálán értékelhetik (az 5 a legjobb), és lehetőségük van megjegyzéseket fűzni hozzá.


Alkalmazásukon keresztül (amely több mint 2 millió letöltéssel és több mint 800 ezer aktív felhasználóval rendelkezik) havonta több millió termékértékelést és félmillió vásárlói megjegyzést kapnak. Ha egy termék átlagpontszáma 4 alatt van, akkor azt kiveszik a kínálatból. Így a választék közvetlenül tükrözi a vásárlói visszajelzéseket és a vásárlók és az üzlet közötti folyamatos interakciót.


A 2021-es év menedzsmenttörténete

Ahogy korábban már javasoltuk, a VkusVill lehet a 2021-es év menedzsmenttörténete. Hogy miért? Mert a történetüket már nem lehet figyelmen kívül hagyni.